In un mercato sempre più competitivo e sempre più dominato dall’incertezza, l’elemento chiave per il successo è senza dubbio l’innovazione e tutte le aziende che puntano all’eccellenza sono infatti impegnate a innovare i propri processi, la propria tecnologia, i propri prodotti.
Ma l’innovazione prospera e porta frutti soltanto se esiste una leadership diffusa all’interno dell’azienda, una cultura condivisa dell’innovazione che si traduce in uno sforzo collettivo e organizzato.
In questo contesto, se la formazione vuole essere rilevante, deve sostenere i processi di innovazione attraverso percorsi ricchi di situazioni sfidanti, in cui i partecipanti possono mettersi veramente alla prova.
È facile capire che un percorso formativo di questo tipo presenta numerosi vantaggi: aiuta a responsabilizzare e a motivare le persone, le stimola a uscire dalle proprie zone di comfort e crea occasioni di visibilità interna che si traducono in possibili avanzamenti di carriera.
Naturalmente, però, non tutto è rose e fiori e il rischio di fallimento è sempre elevato. La stessa cosa vale per i programmi formativi. Chi si cimenta con questo tipo di programmi incentrati sull’innovazione, infatti, affronta una sfida tutt’altro che facile: se da una parte il pericolo è quello di perdere il contatto con il reale know how dell’azienda, con le risorse attualmente disponibili e di spostare eccessivamente il focus verso il futuro, dall’altra è quello di restare ancorata al presente senza offrire stimoli adeguati.
Trovare un equilibrio tra gli opposti è possibile solo se tra l’azienda e le società addette alla formazione si instaura una stretta collaborazione.
Chi governa i processi di apprendimento deve essere al corrente e allineato con le priorità dell’organizzazione e l’evoluzione del suo business, un passo indispensabile affinché si generino la giusta motivazione e il giusto livello di empowerment necessario a nutrire la cultura dell’innovazione. Quest’ultima infatti non è qualcosa che può essere imposta “top-down”, ma una sorta di energia che nasce dal basso come conseguenza di una cultura diffusa e di un livello di motivazione elevato.
Di contro, affinché non si tratti qualcosa di troppo vago e alla fine poco utile, sarà necessario un certo livello di pianificazione e organizzazione delle attività al fine di fare in modo che le idee derivanti da questi processi formativi siano traducibili in risultati concreti.
I programmi di action learning, per esempio, stimolano i partecipanti a trovare soluzioni a problemi aziendali urgenti e concreti – problemi reali come l’individuazione di leve commerciali per conquistare nuovi clienti, per fare un esempio – e a discuterli con i top manager, in modo da avere un riscontro concreto del percorso formativo e, in caso di successo, vedere i propri suggerimenti implementati.
Si tratta di programmi con due obiettivi principali: la risoluzione di problemi e l’apprendimento del gruppo. Questa tipologia di programmi è particolarmente adatta a sostenere i processi di innovazione.
Nel prossimo articolo approfondiremo meglio il suo funzionamento.
